Система менеджмента качества проектной деятельност

31.01.2013

Система менеджмента качества проектной деятельност

Сахаров Иван Сергеевич
Система менеджмента качества проектной деятельности в сфере информационного бизнеса.
На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ — сферы является повышение качества услуг.

Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2004-2005 г.:
• 83 % руководителей российских предприятий признают су¬ществование проблемы несовершенства системы управле¬ния и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;
• 66 % компаний нуждаются во внедрении системы показа¬телей эффективности деятельности;
• 72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудни¬ков, а также информационную систему, упорядочить биз¬нес-процессы).
Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.
Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total

Quality Management — TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса.
Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества про¬дукта на каждой стадии.

Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих до¬кументов в сложных проектах.

Обеспечение стабильности про¬цесса возлагается на контроль качества, который должен выяв¬лять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта.
Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отрасле¬вых стандартов.

Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная при¬годность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств — лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпуска¬емой компаниями — разработчиками программного обеспече¬ния.
Проектно-ориентированная компания — это компания, осу¬ществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных про¬дуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникаль¬ность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятель¬ности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятель¬ности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес — процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по раз¬личным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса».
В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью фор¬мирования ключевых показателей деятельности тоже) использо¬вать подход, основанный на цепочке создания ценности, в кото¬рой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование биз¬нес — системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес — процессы в проектно-ориентированной компании осуществляют¬ся в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной ме¬тодологии PMI (Project Management Institute) — РМВоК 2000 [6] процессная модель проекта включает несколько стандартных ста¬дий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, за¬вершение), каждая из которых предполагает выполнение опре¬деленных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т. д. [4, 6].

Главной особенностью бизнес — процессов проектно-ориентированной компа¬нии являются стандартная структура процессов выполнения про¬екта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестои¬мость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству резуль¬татов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес — процессов проектно-ори¬ентированной компании .
Рассмотрим еще одну важную особенность проектного биз¬неса.

Для проектно-ориентированной компании важным усло¬вием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем слу¬жит уровень квалификации различных категорий персона¬ла компании (администраторы, руководители проектов, консуль¬танты, аналитики, программисты и т. д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их ква¬лификацией, но и степенью их заинтересованности, что особен¬но важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рас¬сматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.
В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника.

Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оцен¬ке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника».
Личный рейтинг сотрудника должен зависеть по край¬ней мере от двух основных показателей:
• от его реальной утилизации (например, за год);
• от его потенциала: знаний и опыта их реализации.

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.
Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и пер¬сонал.
Качество выполнения для ИТ-проектов скла¬дывается:
• из определения требований потребителей к ИС или ПО;
• отображения требований на функциональность ИС или ПО;
• разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним тре¬бований потребителя;
• поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;
• технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них ха¬рактеристик.

Для проектных компаний, как правило, характерна не функцио¬нальная — где действия персонала могут быть четко регламенти¬рованы, а матричная структура — это когда один и тот же сотруд¬ник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалифи¬кации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять го¬раздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ разви¬ваются катастрофически быстро.
Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес — процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления каче¬ством проекта.
Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными.

На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе.
Это обстоятельство определяет другую характерстику практически любого проекта: большое количество рисков и вы¬сокая степень неопределенности.

Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значитель¬ным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам.
Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно.

Кроме того, необхо¬димо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качествен¬ный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.
Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие обще¬признанные особенности:
• интеллектуалоемкий характер предметной области боль¬шинства проектов;
• сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;
• повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекра¬щения либо приостановки проекта;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктив¬ный, то есть объективно проверяемый, характер;
• высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;
• быстрая потеря актуальности их результатов;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполняв¬шихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;
• высокие требования к квалификации менеджеров и испол¬нителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний.

Высокая степень индивидуализации необходима просто пото¬му, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ло¬мать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые ре¬цепты.

Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно опреде¬лить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 [4,6] сравнительно нетрудно разработать логичный ком¬плекс мер по обеспечению качества.

Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance — QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обыч¬но приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта.
В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проек¬та.

В заключительной части хотелось бы рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.
Все требования со¬временных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, ха¬рактеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существен¬но не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьше¬нию скорости создания ИТ — продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые преду¬смотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.
Тем не менее сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (табл.1).

Таблица 1.
Цель Действие Этап проекта
Более достоверный
анализ хода реализации
проекта Как можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задач Планирование

Создание мотивации
персонала на повышение качества
проекта Связать размер бонуса с показателем качества выполненного проекта Внепроектная
организационная
задача
Полнота анализа необходимости конкретных
требований к системе Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения последующих допол¬нительных требований потреби¬теля Диагностика

Обеспечение качества
проектной документации
Организация независимого
рецензирования всех описывающих систему проектных доку¬ментов Проектирование
Организация независимого рецензирования программного кода биз¬нес-приложений Разработка

Обеспечение возможности адаптации
ИС к изменениям в БП
уже в процессе эксплуатации ИС Подробное документирование
программного кода бизнес- приложении Разработка

Уменьшение вероятности возникновения
дефектов при эксплуатации ИС Увеличение степени покрытия
тестовыми сценариями функциональности ИС Тестирование
Уменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при
эксплуатации ИС

Обучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интер¬фейса Внедрение
Анализ и экспертная оценка
действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функционально¬сти ИС Диагностика

Создание методологии
выполнения проектов Организация ЦУП, в задачи
которого входят создание методологии УП и контроль за ее выпол¬нением Внепроектная
организационная
задача
Интерес к управлению проектами — признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики.

В России у управ¬ления проектами большое будущее, нам предстоит выстроить со¬временную экономику, и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы.
Именно поэтому управление проектами вызывает огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций внедряют его.

Литература:
1. Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.
2. Лапидус В.А.

Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография Новости, 2003 г. – 436 с.
3. Руководство качеством проектов. Практический опыт/ Владислав Ильин. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.

4. Либерзон В. И. Основы управления проектами. — М., 1997.
5. ISO 9000:2000: Система менеджмента качества. Требования.
6. Открытые системы // Стандарты в проектах современных информационных систем. — ВИНИТИ, 2001.
7. Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж.

Автоматизированное тес¬тирование программного обеспечения: Внедрение, управ¬ление и эксплуатация. — М.: Лори, 2003.
8. http://www.cnews.ru/newsline/index.shtml72005/06/01/178760.
9. Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. — СПб.: Питер, 2003.

10. http://www.microsoft.com/msf.

Другие светильники этого типа:

8 comments to Система менеджмента качества проектной деятельност

  • admin

    Смотрите трейлер.»

  • admin

    «Вопросы у меня такие. В кухне у воздуховода-ниша…узкая и длинная, ни уму, ни сердцу, к стене с воздуховодом планирую кухонный фронт. Что с ней делать? закрыть или обыграть как-то, возможно ли приспособить или пожертвовать этой кишкой в угоду симпатичной картинке?

  • admin

    «Претензию написать то можно, вот только качество вряд ли будет лучше.

  • admin

    Уважаемые форумчане, в последние два дня работы на конкурс поступило 14 работ. В понедельник они будут рассмотрены редакцией. Наверняка многие будут приняты к участию и появятся в Галерее. Среди них есть вполне конкурентноспособные проекты.

  • admin

    «вчера приходил «»умный»» человек и сказал, что можно протянуть по стене, но это в теории, ни кто не знает как получится на практике

  • admin

    Для принятия решения, можно почитать http://www.acoustic.ru/ref_book/«